5年，或許是商人們心理上可以承受的最大期限。

      依稀記得，馬云咬著牙對2003年橫空出世的“I T新貴”淘寶網(wǎng)說5年內(nèi)不許盈利，而當(dāng)時光推碾到了第6年，一紙平庸的成績單卻是怎樣也說不過去了；即使是對“不差錢兒”的一汽大眾而言，在中國新推金融業(yè)務(wù)的時候，盈利預(yù)期上也不由自主地打上了“5年回收”的烙印……

      而“中國鏈條大王”宣碧華，也剛剛在常州基地驗收完自己5年前的預(yù)期，他眼睛中閃爍著自豪的光芒，“一切證明了，這幾年的奔波很值得。”

      即便做過多次合理論證，但接續(xù)幾年的好年景讓宣碧華自己都覺得驚喜。

      “制造本來就是個投資周期很長、重視積淀的行業(yè)，當(dāng)年我和工人們已經(jīng)講得很清楚，若只為了快點賺錢我也不會選擇常拖。”2003年，在思忖是否出手買下入不敷出的常州拖拉機(jī)廠之時，這位偏好制造業(yè)的非典型民營企業(yè)家對整個企業(yè)的復(fù)蘇早有心理準(zhǔn)備。

      但事實上， 老樹逢春而煥發(fā)出的生命力遠(yuǎn)比想象得強(qiáng)大。自從宣接手后東風(fēng)農(nóng)機(jī)（ 即重組后的常拖）之后，幾乎每一年都能聽到好消息：2004年康復(fù)階段直沖產(chǎn)銷3.38億的目標(biāo)，2005年旋即扭虧為盈，完成銷售收入5.42億元，輪式拖拉機(jī)產(chǎn)銷突破萬臺大關(guān)；2006年，銷售收入達(dá)7.27億元，輪式拖拉機(jī)產(chǎn)銷1.5萬臺；2008年，銷售收入為11.44億元，輪式拖拉機(jī)產(chǎn)銷2.8萬臺，成功躋身業(yè)內(nèi)第一方陣。

      特別是到了第5 、6 個年頭，它逆勢增長的風(fēng)頭甚至蓋過了同門師兄——東華集團(tuán)主營近20年的鏈條主業(yè)（相比之下，外銷超過60%的東華鏈條在金融危機(jī)中受到的沖擊比較大）。東風(fēng)農(nóng)機(jī)集團(tuán)總經(jīng)理徐小林介紹，“農(nóng)機(jī)市場已經(jīng)連續(xù)保持了幾年增長，即使在金融危機(jī)肆虐的2008年仍逆勢增長，這在整個機(jī)械行業(yè)中來看都比較難得。2009年，農(nóng)機(jī)補(bǔ)貼30%的政策優(yōu)惠對這一市場的拉動更加明顯，東風(fēng)農(nóng)機(jī)的銷售增長了30%，我們從3月1日開始加班加點，產(chǎn)能仍跟不上。”至于今年的預(yù)期，他透露，“國內(nèi)需求估計在25萬臺左右，我們可以達(dá)到30000臺（出口5000臺），但具體數(shù)據(jù)仍要看下半年的市場變化。”

      “就像種下了一粒種子，慢慢成長，要不就不開花，一開就開出一朵大花！”宣碧華笑了起來，循著這位辛勤耕耘了6年的園丁的視線，人們彷

      佛也已經(jīng)看到，那朵強(qiáng)悍奪目的“東風(fēng)之花”正在金融風(fēng)暴的陰霾中濃烈綻放。

      “政策導(dǎo)向帶來的利好是否難以為繼，東風(fēng)能否可以找到更為持久的原動力？”2009年5月快要結(jié)束的時候，宣碧華對自己在東風(fēng)農(nóng)機(jī)的第一個5年表達(dá)出了足夠的滿意之后，下一輪5年規(guī)劃順接著占據(jù)了他的思路。他沉默著，點燃了一根煙，目光停留在了窗外那幾棵有些年頭的大樹上，眉宇中驟然閃過一絲憂慮，立刻又回到一個寵辱不驚的中間狀態(tài)（可能，多年的職業(yè)習(xí)慣已不允許他為一些高興事或頭疼事表露過多情緒），正如他在東華、東風(fēng)兩大業(yè)務(wù)板塊之間進(jìn)行的平衡。

      提起那句非常有名的英國諺語——“永遠(yuǎn)不要把你的雞蛋都放進(jìn)同一只籃子里”，宣碧華一定舉雙手贊同。如同演員一樣，如果只僵化在一種風(fēng)格上，那戲路就太窄了。而宣碧華不希望自己被定了型，他還想再突破一次。

      “大概在2002年左右，東華鏈條剛度過了10周年慶典，我在思考下一個十年時深感不安。”雖然有機(jī)械制造業(yè)的“柴米油鹽醋”之稱，鏈條產(chǎn)品擁有廣泛的需求，但畢竟是零部件生產(chǎn)平臺狹窄，拓展余地并不大。宣碧華說，“十年多時間，東華已經(jīng)做到了國內(nèi)第一，但即使做到全球老大，規(guī)模也就在二三十億左右，我們已經(jīng)觸到了行業(yè)的天花板，必須尋找新的利潤增長點。”

       用眼下挺時髦的詞來說，已嗅出市場飽和前兆的宣碧華的理想是——啟動一套“雙核引擎”——實現(xiàn)兩架馬車并駕齊驅(qū)，這樣一來，無論是東方亮或是西方亮，兩者都可以彼此支撐關(guān)照（照目前的情形來看，的確如此）。

      對宣碧華來說， 往下游主機(jī)行業(yè)延伸則成了首選，他在汽車、摩托車、工程機(jī)械等領(lǐng)域搜羅合適人選，直至常拖進(jìn)入他的視線。

      機(jī)會來了！

      雖然當(dāng)時農(nóng)機(jī)行業(yè)已經(jīng)連續(xù)7年整體微利或虧損，雖然常拖這家老國企虧損額已超過3000萬元，負(fù)債數(shù)億元；但民營企業(yè)家宣碧華卻看到了其中的利好， 連搞了多年拖拉機(jī)的老東風(fēng)人都不得不佩服， 這位“ 門外漢”遠(yuǎn)比他們想象的了解行業(yè)，更富見地。“一句話，我看好國內(nèi)市場、看好行業(yè)前景、看好技術(shù)積淀。制造業(yè)有些積淀不可逾越，常拖基礎(chǔ)很不錯；此外，通過對中央政策的解讀，更讓我相信，政府對農(nóng)業(yè)問題的重視必然會給農(nóng)機(jī)市場帶來春風(fēng)。”

      在不斷地論證過程中，他確信，這就是自己尋找的另一顆“心臟”！

      “ 發(fā)展農(nóng)機(jī)事業(yè)符合中國國情，”宣碧華分析道，汽車是一種大批量生產(chǎn)的產(chǎn)品，國外企業(yè)具有很大的技術(shù)優(yōu)勢； 而農(nóng)機(jī)產(chǎn)品就不一樣了，農(nóng)機(jī)的類別比較多，哪怕世界級大公司的拖拉機(jī)年產(chǎn)量也只有25萬臺左右，每個馬力等級的拖拉機(jī)產(chǎn)量在1-2萬臺。因此，國外高效率的自動化設(shè)備優(yōu)勢不大，成本無法降下來，這也給了擁有人力資源優(yōu)勢的本土制造商以機(jī)會。

      據(jù)介紹，目前國內(nèi)一臺拖拉機(jī)相當(dāng)于國外一臺內(nèi)燃機(jī)的價格，中國產(chǎn)品平均1馬力1000元，只是國外品牌的1/3。“這樣，國外高端品牌很難進(jìn)入中國市場，國內(nèi)產(chǎn)品往上走又有個過程，市場處于一個比較尷尬的階段。”宣碧華站在窗前，打量著這個闖過了50多年風(fēng)雨的老廠，思緒從幾年前回到了現(xiàn)在。

      “東風(fēng)這幾年雖然已經(jīng)取得了不小的進(jìn)步，但仍有很長的路要走。雖然我們已經(jīng)掛上了農(nóng)機(jī)集團(tuán)的招牌，但名不副實，主要產(chǎn)品還是停留在拖拉機(jī)上。而未來，我們將圍繞著‘一主兩翼’，繼續(xù)調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)——主，仍然是輪式拖拉機(jī)，繼續(xù)往大馬力發(fā)展；兩翼，即機(jī)具以及傳動件都要跟上，這將是我們核心競爭力中的重要組成。”

      在6年的持續(xù)努力中，東風(fēng)從未偏離把農(nóng)機(jī)做精、做強(qiáng)、做大的理想，而在接下來的階段，宣碧華的目光已經(jīng)投射到了更遠(yuǎn)的地方，“如果說我們前些年在爬坡，那接下來趕超國際水平的二三十年無異于爬峰，將更加辛苦，但只要我們每天走一步，每天不停步，總是會有人停停走走，或幾天走一步，我們就會迎頭趕上。

言談間，宣碧華似乎已經(jīng)看到了到達(dá)峰頂?shù)淖约海龘]舞著手中的兩面大旗（“東風(fēng)”、“東華”，一個都不能少），在冷風(fēng)中獵獵飄揚。

 

      “東華要朝著鏈條制造企業(yè)世界第一的目標(biāo)進(jìn)行全球網(wǎng)絡(luò)建設(shè)，使東華真正進(jìn)入到大的國際主機(jī)配套領(lǐng)域，重要行業(yè)的OEM客戶，特別是國際500強(qiáng)企業(yè)。”宣碧華認(rèn)為，在從訂單經(jīng)營向品牌經(jīng)營轉(zhuǎn)換的過程中，無論是經(jīng)營運作模式、資源認(rèn)識和利用、企業(yè)發(fā)展要求、產(chǎn)業(yè)鏈全過程、投資理念五個方面，東華都要徹底轉(zhuǎn)變。

      車外極速掠過的綠化帶有時會讓宣碧華感到眩暈，從杭州到常州的這條高速路，他幾乎每周都走，到現(xiàn)在估計不下300個來回了。2個多小時的路程，對他來說并不長，琢磨一個問題的工夫就到了。

      如果按時間分配來說，東風(fēng)農(nóng)機(jī)一度牽掣了宣碧華70%的時間，而這兩年，他留駐常州的時間終于減少到了一半。“這一方面說明了東風(fēng)已經(jīng)走上了正軌，發(fā)展?fàn)顩r讓我放心了許多。”宣碧華說，“而且，鏈條業(yè)務(wù)也需要我投入更多的精力”。

      的確如此，作為65%～70%以上產(chǎn)品出口的外銷大戶，2008年10月以來東華的外銷市場訂單逐月減少。東華的困境讓宣碧華看到了轉(zhuǎn)變發(fā)展模式的迫切性——必須實現(xiàn)從訂單經(jīng)營向品牌經(jīng)營轉(zhuǎn)變的策略。他提出兩點發(fā)展思路：一要力爭保持出口的穩(wěn)定，不喪失國際市場份額；二要抓住機(jī)遇，在應(yīng)對危機(jī)中促進(jìn)出口結(jié)構(gòu)的升級。

      窮則思變， 變則通。從等待客戶訂貨轉(zhuǎn)為走出去尋找客戶， 利用“DONGHUA”自主品牌在全球70個國家注冊的知名度和美譽(yù)度，東華主動走出去。2008年12月，東華在德國注冊成立了“東華工業(yè)歐洲有限責(zé)任公司”、2009年1月在荷蘭注冊成立了“東華國際有限公司”，主攻國外高端市場，同時銷售“DONGHUA”自主品牌。

      “ 此外，東華要朝著鏈條制造企業(yè)世界第一的目標(biāo)進(jìn)行全球網(wǎng)絡(luò)建設(shè)，使東華真正進(jìn)入到大的國際主機(jī)配套領(lǐng)域，重要行業(yè)的O E M客戶，特別是國際500強(qiáng)企業(yè)。”宣碧華認(rèn)為，在從訂單經(jīng)營向品牌經(jīng)營轉(zhuǎn)換的過程中，無論是經(jīng)營運作模式、資源認(rèn)識和利用、企業(yè)發(fā)展要求、產(chǎn)業(yè)鏈全過程、投資理念五個方面，東華都要徹底轉(zhuǎn)變。

      而這一切，都需要大量的時間和資金支持。

      但宣碧華似乎早有準(zhǔn)備， 他表示，就像當(dāng)年東華全力支持東風(fēng)走出虧損一樣，在東華進(jìn)行全面升級的過程里，東風(fēng)除了給予同門大師兄足夠的資金支持，在穩(wěn)定軍心上的作用也是毋庸置疑的。

      這不由得令人想起了郎咸平在講多元化產(chǎn)業(yè)的長短期配合時使用的長江實業(yè)案例，他認(rèn)為無論多少個行業(yè)，相關(guān)度如何，一定要達(dá)成嚴(yán)密的互補(bǔ)關(guān)系，當(dāng)某一個行業(yè)增長最低點時一定有另一個行業(yè)處于最高點，才能使龐大的跨國集團(tuán)始終處于穩(wěn)定狀態(tài)。

      再看看宣碧華正在驅(qū)駛的“ 兩駕馬車” ， 雖然規(guī)模上無法與“ 長江”、“G E”這種巨無霸企及，但偏師救主的技藝貌似已練到了爐火純青的境界。

                                                         《中國機(jī)電工業(yè)》 2009年第7期【人 物】 記者 馬偉